Изграждането на ценови модел е решаващ приходите ни. Съвсем неотдавна станахме свидетели на вълна от иновации при управление на цените. Тези иновации се въвеждаха от напълно или частично дигитализирани компании, които обновяваха моделите на приходите си. Познатите ни телевизионни канали загубиха конкурентното състезание с Netflix например. Последните предложиха иновативен модел на приходите, който се оказа доста ефективен.
Днес компанията реализира едни от най-скъпите продукции. Растежът на нови абонати е впечатляващ. Това не е единственния успешен казус.
Успешен и е казусът за нискотарифните авиокомпании, които чрез динамичното ценообразуване, се „плъзгат“ по тънката червена линия, разделяща ги от фалита-разчитайки, че тези пазари не влизат лесно в криза. Uber, Booking и Amazon са примери за такива иновации. Те също използват динамични цени и сложни алгоритми за дефиниране на най-точната цена и комуникация за всеки конкретен клиент. Всички те отчитат, че днес работим предимно на микро пазари, които са често от един човек или една фирма и всеки един от тях търси свой модел на потребление (ценови модел за вас).
Най-ярките примери за иновативни модели на цените са моделите freemium и pay-per-use, във всичките им разновидности. Преди да създадем нов модел на приходите или поне да развием настоящия си такъв, е добре да сме сигурни, че процесите по ценообразуване на базово ниво са наред. Може да си зададем следните контролни въпроси:
- Знаем ли колко ни струва един продукт или услуга във всеки един момент?
- Каква е архитектурата на цените ни?
- Как управляваме цените и отстъпките си?
- Адекватна ли е ценовата ни стратегия?
Управлението на цените е ангажимент на мениджмънта и тук говорим за управленско счетоводство, а не за финансово. В случай, че имаме задоволителни и положителни отговори на тези въпроси, преминаваме към следващото ниво на сложност – да развием нов модел на приходите.
Ключовите думи тук са дигитализация, прозрачност, проследимост и споделяне. Дигитализацията е един от инструментите, който ни дава широки възможности за промяна на нашия бизнес модел. Клиентите ни придобиват нови рефлекси – очакват ние да знаем повече за тях, отколкото те самите, очакват да предвиждаме желанията им, те очакват от вас и прозрачност. Търсачките са оптимизирали работата си до такава степен, че всяко търсене дава най-подходящите резултати за конкретния потребител. Тези процеси радикално промениха и прозрачността при цените и моделите на приходите. Това развитие на процесите има действие в дълбочина и засяга всяка индустрия. Ако преди време нашия бизнес модел беше статичен, то днес ние разработваме гъвкав и динамичен бизнес модел, който е съобразен с всеки микропазар / клиент. Вчера конкурентите можеха да си позволят различия в цените, които оставаха незабелязани от клиентите им. Днес работят online платформи, които продават ценова информация. От казаното до тук става ясно, че не може да си позволим стар модел на приходите. Ако се конкурирате само по цена с вашите преки конкуренти - изпадате в условия на комодитизация, където само цената е белег за диверсификация.
Въпросът е как да излезем от тази ситуация?
Грешките при формиране на цени, модел на приходите и ценовата стратегия, се наказват сурово от пазара. Следващите примери добре илюстрират това:
GNC е компанията, която в края на 2016 г. се наложи да затвори 4464 магазина, за да въведе консистентност в цените си на online и offline магазините. Компанията е един от най-големите търговци на дребно на хранителни добавки и витамини, като използваше стари и неефективни ценови модели. Ключовата дума за спада в спада в продажбите на GNC се оказва прозрачност. Компанията пропусна това и „свързаните“ клиенти много бързо установиха разликите. Всеки от нас има смарт устройство в джоба и сравнението на цените не представлява трудност. От управлението на компанията признаха, че използват “badly broken business model”. Последващите действия за спасяване на компанията нямаха очаквания ефект.
P&G допусна съществена грешка при ценовия модел на Gillette. Последните десет години компанията започна да губи пазарен дял, а това се отрази негативно на печалбата й. Намесата на Nelson Peltz в борда на компанията беше решаваща. Според него продуктите на P&G заслужават по-високи цени, продуктите Gillette също. По-високите ценови нива на продуктите на компанията бяха силен сигнал за конкурентите. Разликите в цените между Gillette и преките му конкуренти достигнаха 50%. Разликата в цените и стария модел на приходите отвори кутията на Пандора. В пазарната ниша на Gillette влязоха конкуренти като Dollar Shave Club, и то с нов модел на цените. P&G започна да губи пазарен дял, а намаляването на цените на продуктите Gillette не се оказа ефективен инструмент, дори и в по-дълъг период.
Следващият пример се отнася за J.C. Penney, която след намесата на Рон Джонсън, почти фалира. През юни 2011 г. Рон Джонсън беше назначен от борда на J.C. Penney с надеждата да преобрази компанията, която имаше неустойчиви позиции на пазара. Той пристигна от Apple като гуру в продажбите на дребно. Под ръководството на Джонсън, Apple постигна рекорден ръст в продажбите на дребно, надминавайки рекорда на Gap. Преминаването на Рон Джонсън в J.C. Penney беше признато за най-голямата катастрофа в търговията на дребно. Джонсън бил необичайно добър в работата си в Apple, а това му дало самочувствието да проведе радикална промяна в ценовия модел на J.C. Penney и то без никакво пазарно проучване! J.C. Penney е компания, която продава премиум брандове с отстъпки в диапазона 20 - 50%. Джонсън сменил модела на приходите и отменил всички специални предложения и едновременно с това започнал масова кампания за повишение на цените. Център в тази нова и неуспешна стратегия на компанията било вярването на Рон Джонсън, че те продават скъпи брандове в над 1200 бутика и отстъпките в случая са недопустими.
През 2011 г. финансова година компанията отчела 378 млн. долара печалба. Само за 2012 г. приходите на компанията намалели с над 3%. В същото време той преориентирал компанията към по-скъпи брандове и така закупните цени се повишили. Комбинацията от тези два фактора имала токсичен ефект – загуба, след облагане с данъци за 2012 г., в размер на 152 млн. долара.
Van Moof са прекрасен пример за създаване и управление на нов модел на цените (приходите). Компанията произвежда и продава велосипеди, които имат вградени батерии в рамките, GPS, отключване с пръстов отпечатък или със смарт устройство. Компанията използва два бизнес модела едновременно – традиционни продажби и pay-per-use. Компанията предлага да си закупите велосипед, но плащате само докато го използвате. Поддръжката изцяло се поема от компанията, а ако ви откраднат велосипеда Van Moof има 2 седмици, за да ви го върне или ще получите чисто нов. С вашия персонален ключ имате велосипед там, където компанията има магазини.
Тези примери показват значението на добре обмислената промяна на използвания модел на приходите. За да повишим конкурентоспособността си, за да можем да генерираме по-високи печалби, е необходимо да направим така, че приходите ни и ползите за клиентите да бъдат два успоредни вектора. Клиентите трябва да плащат за резултат, а не по принцип. Развитието на нов модел на приходите е евристичен, но необходим процес, базиращ се на задълбочени анализи, математическо моделиране и адекватни управленски решения. Начинът, по който правим бизнес днес, е много различен от утрешния.
При изграждането на успешен модел на приходите (ценови модел, бизнес модел) трябва да се намери баланс между финанси, маркетинг и продажби. Тоно тук трябва да се конструират вектори на цените и вектори на отстъпките за отделните пакети. Всеки офертен пакет отразява по една целева група, за която е конструиран. В никакъв случай броят на офертните пакети не бива да надвишава шест. Отговорен за развитието на моделът на приходите е продуктовият мениджър.
При създаване на успешен ценови модел бихме могли да следваме следните правила:
1. Конфигурирайте
така, че вашите предложения да създават повече стойност за клиентите Ви. Това означава да знаете повече за бизнеса на клиентите си и какво е важно за тях. Днес клиентите предпочитат техен собствен модел на купуване. Вие трябва да им го предоставите.
2. Изградете
ценовите си структури преди да установите ценовите нива. Тъй като ценообразуването е сложен проблем, изисква системен подход. Вие трябва да сте изчистили ценовата структура – какво ще таксувате, вектори на цени и отстъпки.
3. Таксувайте
цялата доставена стойност. Тук е важно да знаем коя характеристика на продукта какво финансово въздействие има за клиентите ни. Особено при В2В пазара е необходимо отделът по продажби да построи профил на всеки клиент и какво той оценява най-много от финансова гледна точка.
4. Внимавайте
с политиката за отстъпки, която създавате. Често пъти добре изградената политика при отстъпките е в помощ на отдел продажби. Никога не давайте отстъпка без основание, рискувате да обезцените продуктите или услугите, които предлагате. Ценовите отстъпки привличат ценово чувствителните клиенти и те често вместо да купуват на стандартната цена, изчакват отстъпките.
5. Сегментирайте
потребителите си в групи, оценете въздействието на приходите върху структурни промени на цените и се моделирайте ценовата еластичност за всяка група.
6. Използвайте
лесноразбираема логика за формиране на цените си. Логиката на Вашите цени трябва лесно да може да се рабере от клиентите Ви. Клиентите рядко биха купили нещо, ако не знаят, защо цената е точно такава.
7. Конфигурирайте
така цените си така, че да бъдат лесни за употреба и да може лесно да се комбинират няколко продукта за продажба едновременно. Ако клиентите лесно разбират как се формират цените и отстъпките, по-лесно биха се ориентирали и разбрали какво точно искат.
8. Променяйте
цените с основание. Ако продажбите не отбелязват очаквания ръст, то би следвало да погледнете и други начини да ги повишите. Преди да променяте цените трябва да сте абсолютно сигурни, че именно цените, а не нещо друго трябва да бъдат променено. Поискайте обратна връзка от клиентите си и не се задоволявайте с отговора – вашите цени са твърде високи.
9. Създайте
система, по коят да предоставяте отстъпки. Не давайте отстъпки докато клиентите не достигнат предварително обявен обем от продажби.
10. Не преговаряйте
само относно цената, коментирайте и стойността, която доставяте, условия на плащане, условия на доставка, допълнителните услуги, ако имате безплатни такива.
Изпратете ни запитване:
+359 88 99 5 99 00